Las procesos de cambio corporativos tienen una tasa de éxito baja. Varios estudios coinciden en que aproximadamente tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio fracasan —no consiguen las mejoras esperadas o se abandonan completamente.

Estos errores suelen adjudicarse a dos grandes causas: diagnósticos equivocados e implementaciones defectuosas.

Antes de preocuparse por cómo van a hacer para cambiar, los equipos directivos tienen que averiguar ¿Qué cambiar, en particular?, ¿Qué cambiamos primero?

Entonces, ¿Cómo pueden los líderes decidir qué cambios priorizar en un momento determinado? Entendiendo completamente dos cosas: qué es lo que impulsa el cambio y las capacidades de liderazgo necesarias para implementarlo.

¿Para qué cambiamos?

Respecto de qué es lo que impulsa el cambio, en general vemos que las transformaciones levantan la bandera de la generación de valor y la mayoría de los esfuerzos de transformación corporativa son derivados o combinaciones de cinco «misiones»:

1. Globalización: ampliando el alcance del mercado en términos de liderazgo, innovación, talento, capacidades y mejores prácticas.
2. El cliente en el centro: entendiendo las necesidades de sus clientes y proporcionar experiencias o resultados mejorados en lugar de solo productos o servicios.
3. Agilidad: acelerando y simplificando los procesos y la forma en que se realiza el trabajo para ser más ágil desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural.
4. Innovación: incorporando ideas y enfoques nuevos, para ampliar las opciones de la organización para aprovechar nuevas oportunidades.
5. Sustentabilidad: cada vez más verde y más socialmente responsable en el posicionamiento y la ejecución.

Cada misión tiene su propio enfoque, habilitadores, promotores y detractores, y cada una requiere que la empresa haga algo adicional o diferente con su modelo de negocio en todas ellas, la «digitalización» debe ser un habilitador.

Una vez encontrada, la misión elegida debe ser una prioridad convincente e indiscutible.

Y para mantener a la organización en movimiento en la dirección deseada, los ejecutivos y gerentes de todos los niveles deben entender qué mentalidad y conductas van a llevar a la empresa a ese lugar y preocuparse por construirlos para que cada uno desde su lugar en la empresa sepan cómo actuar en el nuevo contexto.

Conciliar perspectivas o prioridades y desarrollar un entendimiento compartido de la causa de la situación actual genera discusiones. Pero evitarlas sólo disminuye las posibilidades de seleccionar un objetivo de transformación viable.

Después de haber debatido las prioridades y los desafíos, los líderes de una organización pueden sentirse más seguros en promover un curso de acción determinado y en la comunicación del mensaje al resto. Están mejor preparados para explicar cómo llegaron a esta conclusión, qué alternativas evaluaron y por qué piensan que este es el camino adecuado. Si los empleados consideran que el trabajo de análisis fue exhaustivo e inclusivo, es más probable que acepten la decisión, incluso si no les gusta. Por supuesto, solamente el proceso analítico rara vez inspira a la gente a actuar de maneras desconocidas. Cuando se conduce a la gente a un futuro incierto, ayuda si los que toman la decisión hacen que la gente hable de facilitadores y bloqueadores. Eso les da a todos una idea de en qué punto está la organización, qué debe transformar y por qué vale la pena hacer el viaje.

¿Cómo convencemos a los que van a generar el cambio?

Ahora, cuando hablamos de las capacidades de liderazgo para llevar a delante los cambios, lo que se pierde de vista frecuentemente en estos procesos es que en todo proceso de cambio hay tres aspectos fundamentales:

1. La motivación, es decir, el para qué cambiamos, qué vamos a obtener, cómo vamos a estar mejor después del cambio. Y en este caso puede haber dos grandes fuentes de motivación: necesidad o deseo. A veces lo que empieza como una cosa termina siendo otra y viceversa.
2. Los impulsores del cambio. ¿El cambio viene desde la Dirección o es un cambio que viene de los niveles medios o bajos de la organización?
3. Los que tienen que realizar el cambio, los que lo van a operar en todos los estamentos y estructuras de la organización, las personas. Como sabemos las personas tienen que lograr niveles adecuados de compromiso para que el cambio sea posible, lo que cual se logra con el pleno involucramiento de las mismas.

Si coincidimos en esto, podríamos preguntarnos:

¿Por qué se subestima tanto el papel de las personas en los procesos de cambio?

No hablo desde la comunicación y las declaraciones de intenciones que buscan entusiasmar a todos los que van a tener que trabajar o ser afectados por los cambios, sino desde el real involucramiento de la gente, de tener realmente en cuenta sus motivaciones, miedos, preocupaciones y muchas veces ideas que pueden contribuir a mejorar el resultado del cambio propuesto.

¿Por qué es tan difícil involucrar a las personas?

En este caso me gusta la explicación que da la neurociencia. ya que muchas veces no tenemos conciencia de los procesos que llevan a que una persona se comprometa o boicotee el cambio.

¿Cuál es la fuerza que nos controla y que nos va a controlar durante toda la vida? ¡El dolor y el placer! Todas nuestras acciones las llevamos a cabo o bien por una necesidad de evitar el dolor, o por un deseo de obtener placer.

La mayoría de las personas tiene dificultad para realizar cambios en sus vidas, sus trabajos, etc. Hay una razón que lo explica: ponen toda su energía en tratar de cambiar su comportamiento, que es el efecto, en lugar de trabajar en la causa. Entender y usar este concepto es lo que va a permitir generar los cambios permanentes y las mejoras que se proponen.

¿Por qué muchas veces los cambios no se consolidan? Es fácil, en algún nivel las personas se convencen de que iniciar el cambio en este momento sería más doloroso que demorarlo o incluso ignorarlo. Es decir, no se trabajó lo suficiente en generar la conciencia acerca de la necesidad o el deseo del cambio y por lo tanto no hay placer asociado. o lo que es peor, se asoció al cambio con una situación dolorosa y entonces se lo rechaza. Por eso es crucial en los procesos de cambio organizativos, dedicarle tiempo a explicar las motivaciones y los análisis que llevaron a tomar la decisión de querer cambiar pero sobre todas las cosas trabajar en que las personas internalicen esa necesidad ya sea porque visualizan una situación mejor con el cambio o un deterioro si se mantiene la situación actual.

Entonces, si queremos que el proceso de cambio sea exitoso, prestémosle atención a definir la misión correcta que busca la compañía pero también dediquemos tiempo a entender las motivaciones de las personas que lo van a vivir y a explicarles bien las nuestras, generando la motivación necesaria para lograr el compromiso necesario.